Bewerbungen und Karriere erfolgreich gestalten

Gehaltserhöhungen zu verhandeln könnte zukünftig deutlich formaler werden. Denn durch die Entgelttransparenzrichtlinie gilt: Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit. Das muss nur bewiesen oder widerlegt werden.

Zugegeben, es wird ein ziemlich technokratischer Beitrag und der längste, den ich hier jemals publiziert habe. Aber für meine treuen Leserinnen und Leser dürfte sich die Lektüre lohnen, im wahrsten Sinne des Wortes. Denn obwohl Deutschland wohl erst 2027 die Entgelttransparenzrichtlinie der Europäischen Union in nationales Recht umsetzt, entfaltet sie bereits heute Wirkung, weil Gerichte den Regelungsgehalt der Richtlinie in der Rechtsprechung berücksichtigen. Deshalb sind Kenntnisse darüber vor allem für diejenigen relevant, die in naher Zukunft über Gehaltserhöhungen verhandeln.

Wie ich im letzten Beitrag bereits erläuterte, sollen Unternehmen unabhängig von ihrer Größe nach den vier objektiven Kriterien Kompetenzen, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen prüfen, ob eine Position gleichwertig zu einer anderen ist. Anhand eines Punktesystems, mit dem sogar völlig verschiedene Tätigkeiten verglichen werden können, soll Lohndiskriminierung ausgeschlossen werden. Das dahinterstehende explizite politische Ziel besteht darin, den Gender Pay Gap zu reduzieren.

Drastische Änderungen für alle Arbeitgeber

Um Stellen vergleichbar zu machen, müssen Unternehmen ein analytisches Arbeitsbewertungsverfahren nutzen. In Deutschland arbeiten die meisten großen Industrieunternehmen bereits mit exakt solchen Systemen, das bekannteste Beispiel ist das Entgeltrahmenabkommen (ERA) der Metall- und Elektroindustrie. Ansonsten nutzen vor allem tarifgebundene Großkonzerne solche Punktesysteme. Für kleinere Firmen oder Unternehmen ohne Tarifvertrag war das Gehalt oft reine Verhandlungssache oder „Bauchgefühl“ des Chefs.

Doch das ändert sich nun gewaltig und gilt eben für alle Arbeitgeber. Wenn eine Mitarbeiterin ihr Unternehmen künftig wegen Lohndiskriminierung verklagt, verlangen die Gerichte genau einen solchen mathematischen und objektiven Nachweis. Natürlich können auch Männer klagen. Dabei reicht, wie im vorherigen Beitrag beschrieben, schon ein einziger Paarvergleich. Konkret bedeutet das, dass jedes der vier EU-Kriterien in Unterkriterien unterteilt und mit Punkten gewichtet wird. Die Gesamtsumme bestimmt die Entgeltgruppe, was durch ein einfaches Rechenmodell mit maximal 1.000 Punkten beispielhaft erläutert werden soll:

Schritt 1: Gewichtung der Hauptkriterien

Der Arbeitgeber legt – sofern vorhanden gemeinsam mit dem Betriebsrat (siehe unten) – fest, wie wichtig die vier Säulen für das Geschäftsmodell sind. Die Summe muss 100% ergeben, in unserem Beispiel sähe die Verteilung dann so aus:

• Kompetenzen: 40% (max. 400 Punkte)
• Verantwortung: 30% (max. 300 Punkte)
• Belastung: 15% (max. 150 Punkte)
• Arbeitsbedingungen: 15% (max. 150 Punkte)

Schritt 2: Vergabe von Stufen

Jedes Kriterium wird in Stufen unterteilt, zum Beispiel eins bis fünf. Dadurch entsteht eine Matrix, mitunter Stufenwertzahl-Katalog genannt, um jeden Arbeitsplatz im Betrieb objektiv einzugruppieren. Die kann in etwa so aussehen:

Schritt 3: Die konkrete Berechnung der beiden Stellen

Dafür vergleiche ich einen IT-Systemadministrator mit einem Senior-Einkäufer. Obwohl die Aufgaben komplett verschieden sind, ergibt die Bewertung anhand der vier gesetzlichen Kriterien die gleiche Gesamtwertigkeit:

1. Kompetenzen (Fachwissen, Erfahrung, Fähigkeiten)

• IT-Systemadministrator: Benötigt tiefes technologisches Fachwissen, Zertifikate für Netzwerksicherheit und die Fähigkeit, komplexe Softwarearchitekturen zu verstehen
• Senior-Einkäufer: Braucht fundierte Marktkenntnisse, betriebswirtschaftliches Wissen und stark ausgeprägte Verhandlungs- und Kommunikationsfähigkeiten
• Ergebnis: Gleichwertig, weil beide Stellen eine gleich lange Ausbildung und mehrjährige Berufserfahrung erfordern

2. Belastung (Physische und psychische Anforderungen)

• IT-Systemadministrator: Erleidet hohe psychische Belastung durch permanenten Zeitdruck bei Systemausfällen und hohe Konzentrationsphasen bei Cyber-Angriffen
• Senior-Einkäufer: Ist von hoher psychischer Belastung durch harten Termindruck, Umsatzziele und zähe, stundenlange Vertragsverhandlungen mit Lieferanten betroffen
• Ergebnis: Gleichwertig, weil die Stressfaktoren unterschiedlich sind, die psychische Gesamtbelastung ist jedoch auf einem ähnlichen Niveau liegt

3. Verantwortung (Personal, Finanzen, Entscheidungen)

• IT-Systemadministrator: Trägt Verantwortung für die Datensicherheit und den reibungslosen Betrieb der gesamten Firmen-Infrastruktur; ein Fehler kann die Produktion lahmlegen (hohes finanzielles Risiko)
• Senior-Einkäufer: Verantwortet das Budget für den Einkauf von Rohstoffen im Wert von mehreren Millionen Euro, Fehlentscheidungen führen zu direkten finanziellen Verlusten
• Ergebnis: Gleichwertig, weil die IT-Kraft den Betrieb sichert, der Einkäufer das Budget steuert; beide tragen ein hohes Maß an existenzieller Verantwortung für die Firma

4. Arbeitsbedingungen (Umgebung, Arbeitszeiten, Risiken)

• IT-Systemadministrator: Arbeitet meist im Büro, hat aber regelmäßige Rufbereitschaften am Wochenende und nachts bei System-Notfällen
• Senior-Einkäufer: Arbeitet ebenfalls im Büro, reist jedoch sehr viel zu internationalen Lieferanten, was zu häufiger Abwesenheit von zu Hause führt
• Ergebnis: Gleichwertig, weil unregelmäßige Arbeitszeiten (Nachtarbeit) hier im Ausgleich zu den Belastungen durch Dienstreisen stehen

Die Konsequenz der Richtlinie

Ergibt die Analyse dieser vier Punkte den gleichen Gesamtwert, dürfen die Gehälter nicht aufgrund von geschlechtstypischen Vorurteilen voneinander abweichen. In die Matrix übertragen sähe der finale Vergleich in etwa so aus:

Wie sich Beschäftigte ab sofort auf Gehaltsgespräche vorbereiten müssen

Alle Beschäftigte, die nunmehr Gehaltserhöhungen verhandeln, können nicht zwingend davon ausgehen, dass ein Arbeitgeber stets so in voller Kenntnis aller Informationen ist und gleichzeitig zu völlig objektiven Einschätzungen kommt. Erwerbstätige sollten sich auf Gehaltsgespräche so vorbereiten, dass sie

• ihre Kompetenzen überzeugend darlegen können: Verabschieden sie sich von einem statischen Verständnis dessen, was sie können und gelernt haben. Anstatt dessen analysieren sie, welche Kompetenzen sie entwickelt haben, um gestiegenen Ansprüchen in ihrer Position zu entsprechen. Wenn sie außerdem noch relevante Zertifikate aus Weiterbildungen vorweisen können, die sie im vergangenen Zeitraum erworben haben, präsentieren sie harte, kaum zu widerlegende Argumente.
• sich ihrer (gestiegenen) Verantwortung bewusst werden: Oft verändern sich Verantwortungsbereiche kaum wahrnehmbar, minimal und nur Trippelschritt für Trippelschritt. Kaum ein Beschäftigter arbeitet nach mehreren Quartalen noch so, wie er eingestellt wurde. Und das gilt es entsprechend zu präsentieren – und ohne sich davor zu scheuen, sich dabei von Kolleginnen und Kollegen abzugrenzen.
• schonungslos ehrlich auf das blicken, was allgemein als belastend wahrgenommen werden kann: Manche Menschen haben so viel Routine entwickelt, dass sie kaum noch Belastungen spüren. Andere wiederum verfügen über eine überdurchschnittliche Resilienz und nehmen gewisse Stressfaktoren geringer wahr als andere. Außerdem scheint es in manchen Branchen ein Signal der Schwäche zu sein, Belastungen als solche zuzugeben. Doch das müssen alle überwinden, die Gehaltserhöhungen anstreben.
• auch Veränderungen in den Arbeitsbedingungen darlegen können: Das kann zum Beispiel schon der Fall sein, wenn im Großraumbüro der Geräuschpegel am eigenen Arbeitsplatz höher ist als anderswo. Ansonsten gelten sämtliche Einschränkungen der privaten Lebensqualität. Und selbst wenn es Beschäftigte lieben, im Homeoffice zu arbeiten, sollte das nicht als Gegenargument des Arbeitgebers zugelassen werden. Denn die Aufhebung der Trennung von Berufs- und Privatleben ist nicht per se vorteilhaft für Arbeitnehmer.

Wie Sie trotz Gleichwertigkeit zu einem höheren Gehalt kommen

Doch das ist längst noch nicht alles, was Beschäftigte wissen sollten. Denn es kann passieren, dass Wünsche nach Gehaltserhöhungen arbeitgeberseitig abgebügelt werden aus Angst vor den Regelungen der Entgelttransparenzrichtlinie. Immerhin – einige würden sicher sagen: Gott sei Dank – sind wir noch nicht im Lohnsozialismus angekommen. Daher es wird auch weiterhin möglich sein, trotz Gleichwertigkeit rechtssicher zu höheren Gehältern zu kommen. Denn die EU-Richtlinie verbietet Diskriminierung aufgrund des Geschlechts, sie verbietet nicht grundsätzlich unterschiedliche Gehälter.

Zurück zu meinem Beispiel: Wenn der IT-Systemadministrator und der Senior-Einkäufer denselben Punktwert (770 Punkte) haben, müssen sie dasselbe Basisgehalt erhalten. Ein höheres Gehalt für eine der beiden Personen kann jedoch durch personenbezogene oder marktbedingte Faktoren rechtssicher begründet werden – vorausgesetzt, diese Faktoren sind völlig geschlechtsneutral. Die drei wichtigsten rechtssicheren Argumente in diesem Zusammenhang sind:

1. Die Marktlage

Stichwort Fachkräftemangel: Wenn das Unternehmen keinen IT-Systemadministrator findet, weil der Markt leergefegt ist und Konkurrenten mehr zahlen, darf eine Marktzulage gezahlt werden. Bedingung ist, dass das Unternehmen nachweisen kann (z.B. durch erfolglose Stellenanzeigen oder Gehaltsstudien), dass der höhere Lohn rein betrieblich notwendig war, um die Stelle überhaupt zu besetzen. Wichtig: Diese Zulage muss transparent als „Arbeitsmarktzulage“ ausgewiesen werden und darf nicht im intransparenten Grundgehalt versteckt werden. Für Beschäftigte kann es daher ein Riesenvorteil sein, wenn sie aufzeigen können, dass es ihr spezifisches Profil kaum ein zweites Mal gibt.

2. Berufserfahrung und individuelle Leistung

Hat der oben genannte Einkäufer 15 Jahre Berufserfahrung und die IT-Kraft erst 2 Jahre, rechtfertigt die Seniorität (Erfahrungsstufe) ein höheres Gehalt, da die Leistungserwartung höher ist. Zwei Personen auf gleichwertigen Stellen müssen also nicht exakt dasselbe verdienen, wenn eine davon messbar bessere Arbeit leistet. Höhere Gehälter sind erlaubt durch Leistungsboni, Zielvereinbarungen oder Provisionen (z.B. wenn der Einkäufer durch Verhandlungsgeschick die Kosten drastisch senkt). Problematisch wird dieser Punkt natürlich für alle Beschäftigten, die prozessorientiert arbeiten, weil dort Leistung kaum messbar ist. Denn dort führt der Versuch, Arbeitsleistung rein quantitativ zu messen, fast immer zu einer Fehlsteuerung. In der Pflege beispielsweise würde die Messung von gepflegten Heimbewohnern die schnelle, oberflächliche Arbeit belohnen und die eigentlich gewünschte, qualitativ hochwertige Beziehungsarbeit bestrafen.

3. Verhandlungsgeschick

Nach bisherigem deutschem Recht durfte mehr verdienen, wer besser verhandelt hat. Das ändert sich durch die EU-Richtlinie drastisch. Ein reines „Er hat eben besser verhandelt“ reicht als Rechtfertigung für Entgeltungleichheit nicht mehr aus, wenn die Arbeit gleichwertig ist. Das gilt im Übrigen auch bei Einstellungsgesprächen. Die höhere Forderung in der Verhandlung muss immer an eines der objektiven Kriterien gekoppelt sein, zum Beispiel:

• „Ich fordere mehr, weil ich ein zusätzliches Zertifikat mitbringe“ (Kompetenz)
• „Ich will mehr, weil ich mehr Nachtschichten übernehme als meine Kollegen“ (Arbeitsbedingungen im bisherigen Beschäftigungsverhältnis)
• „Ich möchte mehr, weil ich bereit bin, mehr Nachtschichten zu übernehmen als meine Kollegen“ (Arbeitsbedingungen im zukünftigen Beschäftigungsverhältnis)

Ein guter Verhandler zu sein bedeutet also, genau solche Argumente zu verwenden. Im Übrigen kann man Verhandeln lernen, denn letztendlich ist es mehr Technik und Vorbereitung als Talent und Selbstbewusstsein.

Die Rolle des Betriebsrats

Um an dieser Stelle nicht unvollständig zu bleiben, erlaube ich mir den finalen Hinweis, dass sozusagen noch eine dritte Partei – mehr oder weniger unsichtbar – mit am Verhandlungstisch sitzt. Denn bei der Einführung und Anwendung des Punktesystems hat der Betriebsrat eine extrem starke Position. Er redet nicht nur mit, sondern besitzt ein echtes Mitbestimmungsrecht. Denn ohne die Zustimmung des Betriebsrats darf der Arbeitgeber das System in der Regel nicht einführen. Die Rolle des Betriebsrats gliedert sich dabei in drei zentrale Bereiche:

1. Mitbestimmung bei den Kriterien und Stufen (Das „Wie“)

Der Arbeitgeber darf die Tabelle und die Punkteverteilung nicht im Alleingang festlegen. Der Betriebsrat bestimmt über die Gewichtung mit; ob also beispielsweise Kompetenz 40% und Belastung nur 15% zählen soll, muss gemeinsam vereinbart werden. Auch bei der Stufendefinitionen (1 bis 5) achtet der Betriebsrat darauf, dass diese Stufen fair formuliert sind und keine Diskriminierung durch die Hintertür stattfindet, z.B. dass typische Belastungen von Frauenberufen wie Empathie oder Multitasking nicht unterbewertet werden.

2. Mitbestimmung bei der konkreten Zuordnung (Das „Wer“)

Sobald die Tabelle steht, muss jede einzelne Stelle im Unternehmen einer Stufe zugeordnet werden. Das heißt, dass der Arbeitgeber dem Betriebsrat die Stellenbeschreibung und die geplante Stufenzuordnung vorlegen muss. Der Betriebsrat kann dann der Eingruppierung widersprechen, wenn er der Meinung ist, dass eine Stelle falsch bewertet wurde (z.B. wenn ein Mitarbeiter in Belastung nur auf Stufe 2 statt Stufe 4 landen soll).

3. Die Neuerung durch die EU-Richtlinie: Die „Gemeinsame Entgeltüberprüfung“

Die neue EU-Entgelttransparenzrichtlinie bringt eine verschärfte Pflicht für Unternehmen ab 100 Beschäftigten mit sich, bei der die Arbeitnehmervertreter eine Schlüsselrolle spielen. Stellt das Unternehmen bei seinem Entgeltbericht fest, dass das geschlechtsspezifische Gehaltsgefälle (Gender Pay Gap) in einer Entgeltstufe 5% oder mehr beträgt und kann dies nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Faktoren (wie z.B. nachweisbare Marktzulagen) rechtfertigen, wird es ernst. Der Arbeitgeber muss dann zwingend gemeinsam mit dem Betriebsrat eine sogenannte „Gemeinsame Entgeltüberprüfung“ (Joint Pay Assessment) durchführen. Arbeitgeber und Betriebsrat müssen in diesem Verfahren die Ursachen ermitteln und einen verbindlichen Maßnahmenplan ausarbeiten, um die Lohnlücke innerhalb einer klaren Frist komplett zu schließen.

Können sich Arbeitgeber und Betriebsrat nicht auf die Kriterien oder die Punkteverteilung einigen, entscheidet die Einigungsstelle. Dabei handelt es sich um ein internes Schiedsgericht unter neutralem Vorsitz. Dessen Spruch ist dann für beide Seiten rechtlich bindend.