Fachkräftemangel? Unternehmenskultur!

Unternehmenskultur – viele Betriebe haben sie entwickelt, aber nur die wenigsten bewusst. Gerade das kann in Zeiten grassierenden Fachkräftemangels helfen, leistungsstarke Mitarbeiter zu binden. Vor allem, da wir in einer immer ausdifferenzierteren Gesellschaft leben.

Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen ihrer Vorgesetzten. Dieses Bonmot ist mehr als nur eine vereinfachte Darstellung von Karrieren wie Zuständen in manchen Betrieben gleichermaßen. Sie spiegelt vielmehr den leichtfertigen Verlust der wichtigsten Ressource dar, auf die viele Unternehmen angewiesen sind. Einen Verlust, den sich schon jetzt immer weniger Arbeitgeber leisten können.

Bedeutung und Sinnhaftigkeit stehen hoch im Kurs

Fähige Mitarbeiter zu binden ist daher schon längst kein Nischenthema vieler erfolgreicher Betriebe mehr, sondern ein Kern ihrer Strategie und oftmals Chefsache. Ansätze gibt es viele – von überdurchschnittlichen Gehältern über die Optimierung der generellen Arbeitsbedingungen bis hin zu einer Vielzahl von Personalentwicklungsmöglichkeiten. Nur leider reicht dieser Katalog alleine immer weniger aus, leistungsfähige Mitarbeiter zu binden.

Gerade jüngere Erwerbstätige wollen mehr – die Begriffe „Impact“ (Bedeutung) und „Purpose“ (Sinnhaftigkeit) stehen bei den Generationen Millenials und Gen Z ganz besonders hoch im Kurs. Arbeit darf kein Selbstzweck sein. Es geht bei weitem nicht mehr darum, Geld für die Dinge des privaten Lebens zu verdienen. Nein, Erwerbstätige, die so denken, streben nach Werten, die sie auch im Berufsleben erfüllen wollen. Und das Streben nach Erfüllung ist in der säkularen Welt wohl noch nie so wichtig gewesen wie in der Gegenwart, gerade bei gut ausgebildeten jungen Arbeitnehmern.

Think only positive!

Ein Teil dieser Erwartungen kann durch eine bewusste Unternehmenskultur bedient werden. Der Begriff meint nicht weniger als die Summe aller Werte, Normen, Haltungen und Denkweisen, die im besten Fall alle Mitarbeiter teilen. Sie wiederum bestimmen das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen sowohl als Teil des Kollektivs als auch individuell. Die Wurzeln sind Glaubenssätze und Traditionen, ihre Manifestation erfahren sie in den geschriebenen wie ungeschriebenen Regeln eines Unternehmens.

Insofern könnte man annehmen, jede Organisation – um öffentliche Arbeitgeber, Parteien, NGOs, Stiftungen und Verbände miteinzuschließen – verfüge eine Unternehmenskultur. Doch sie ist ausschließlich positiv zu verstehen. Ein generell schlechter Umgang mit Mitarbeitern – stetige Konflikte, Druck, Mobbing etc. – ist daher genau das Gegenteil von Unternehmenskultur. Wesentliche Indikatoren dafür können eine hohe Personalfluktuation und ein überdurchschnittlicher Krankenstand sein.

Implizite und explizite Unternehmenskultur

Ein weiterer feiner Unterschied liegt darin, dass nur wenige Betriebe ihre Unternehmenskultur bewusst definieren. Gerade kleine Unternehmen können es sich sogar leisten, darauf zu verzichten. Denn die Unternehmenskultur wird wirksam durch die Art des Umgangs der Geschäftsführer mit ihren Mitarbeitern. Je kleiner eine Organisation, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Umgang für jeden Arbeitnehmer unmittelbar erfahrbar ist. Wenn neue Mitarbeiter zügig die erwünschten Denk- und Verhaltensweisen kennenlernen, entfaltet auch eine implizite Unternehmenskultur ihre volle Wirkung.

Mittelständische und große Unternehmen stehen dagegen vor nicht unerheblichen Herausforderungen:

  1. Führen durch unmittelbares Vorbild durch die Leitung verliert seine Wirkung in den Verästelungen eines Unternehmens und über Hierarchieebenen hinweg. Lediglich die negative Version von Unternehmenskultur („Der Fisch stinkt vom Kopf her“) kann diese Barrieren überspringen.
  2. Während kleine Unternehmen schnell feststellen können, ob ein Mitarbeiter zum Betrieb passt, ist dies in größeren Unternehmen oft nicht möglich. Es bleibt Abteilungen und Teams überlassen, dies zu prüfen und dabei eigene Kriterien zu Grunde zu legen.
  3. Je größer ein Betrieb ist, desto heterogener die Belegschaft desto vielschichtiger die von den Unternehmen importierten Werte. Gerade bei größerem Personalbedarf können Konflikte entstehen, wenn die Unternehmenskultur durch divergierende Werte neuer Mitarbeiter herausgefordert wird.

Verbindliche und verbindende Werte finden

Daher spricht viel dafür, die Unternehmenskultur explizit zu definieren. Dabei geht es nicht darum, sie top-down vorzugeben. Partizipation und Inklusion können in einem solchen Definitionsprozess die Mitarbeiter zusätzlich an den Arbeitgeber binden. Am Ende sollte jedenfalls ein Ergebnis stehen, hinter dem sich möglichst alle Beschäftigten versammeln können. Die Kunst darin liegt, durch allgemeine Formulierungen einen Konsens zu finden, ohne eine relevante Zahl von Mitarbeitern zu verprellen.

Gleichzeitig darf dieser Konsens nicht zu schwammig angelegt sein, damit er nicht belanglos wird. Darin liegt wohl die größte Verführung: Eine Unternehmenskultur fürs Schaufenster zu schaffen, die niemanden wirklich berührt, weil sie niemanden ausschließen soll. Diese Herausforderung ist ganz besonders groß in einer Zeit, in der sich unsere Gesellschaft immer weiter ausdifferenziert. Sicht- und Lebensweisen werden heterogener, gleichzeitig haben viele das Gefühl, dass andere für divergierende Ansichten immer weniger Verständnis aufbringen können oder wollen.

Fünf Empfehlungen für Führungskräfte

Aber es geht gar nicht darum, es allen recht machen zu wollen, weil das gar nicht geht. Führungskräfte sollten es daher vermeiden, dass ihre Unternehmen lediglich zu einem Spiegelbild der Gesellschaft werden. Hilfreich ist es, Folgendes zu beachten:

  1. Bekennen Sie sich zu einer transparenten Wertehierarchie, um keine Missverständnisse zu produzieren!
  2. Beziehen Sie in Ihre Mitarbeiter in die Definition der Unternehmenskultur mit ein, ohne damit das Versprechen zu verbinden, dass jede Einzelmeinung abgebildet wird!
  3. Machen Sie die Unternehmenskultur zum Fundament ihrer Regeln und Rituale, ohne den einzelnen Abteilungen und Teams ein zu starres Korsett aufzuerlegen. Lassen Sie Subkulturen, die nicht im Widerspruch zur übergeordneten Unternehmenskultur stehen, zu!
  4. Leben Sie die Unternehmenskultur, denn sie entfaltet ihre Wirkung im Vorbild der Führungskräfte und nicht im Text auf der Unternehmenswebseite!
  5. Überdenken Sie Ihre Unternehmenskultur in regelmäßigen Abständen! Technologien und Erfahrungen (Pandemie, Krieg etc.) verändern unsere Gesellschaft. Das wiederum wirkt sich auch auf unsere Werte aus. Eine Unternehmenskultur bedeutet daher Bewahrung des Feuers und nicht Anbetung der Asche.

Unternehmenskultur hilft, Mitarbeiter zu binden – und zu finden

Ein Betrieb mit einer expliziten Unternehmenskultur kann davon nur profitieren. Mit Verbindlichkeit wachsen Glaubwürdigkeit und Vertrauen. In der VUCA-Welt schafft sie als Leitbild Orientierung, die immer mehr Menschen suchen. Sie trägt zu einem Wir-Gefühl bei, wodurch Beschäftigte auch gerne zur Arbeit kommen. Im Ergebnis bindet eine authentische Unternehmenskultur die Mitarbeiter an das Unterhemen.

Aber nicht nur, denn außerdem trägt sie im sogenannten war for talents (also im Recruiting) zu unschätzbarer Individualität und Abgrenzbarkeit bei. So wird die Unternehmenskultur zu einem zentralen Baustein der gesamten Personalarbeit.

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