Bewerbungen und Karriere erfolgreich gestalten

Können Sie Ihren Führungsstil überzeugend erläutern? Gute Führungskräfte sollten dazu jedenfalls in der Lage sein.

Wer den eigenen Führungsstil nicht erläutern kann, hat ein gravierendes Problem. Entweder haben diese Personen noch nie darüber nachgedacht, weil sie überwiegend situativ handeln und sich an keinem Leitbild orientieren. Oder weil ihnen – ja, solche Menschen gibt es wirklich – die Vorstellung fehlt, dass Führung und Leitung auch ganz anders angelegt sein könnten als das, was sie selbst für richtig halten. Oder, was zu hoffen wäre, ihnen fehlen einzig die passenden Begriffe und Beispiele, um ihren Führungsstil zu erläutern.

Auf den cultural fit kommt es an

Sie sehen vielleicht schon, dass dieses Thema zwei elementare Ebenen berührt. Zum einen geht es darum, sich selbst zu reflektieren und sich auf dieser Grundlage als Führungskraft weiterzuentwickeln. Denn nur, wer sein Optimierungspotential erkennt, ist auch in der Lage, sich zu verbessern. Dazu gehört die Stärke, Fehler zuzugeben und grundsätzliche Grenzen des eigenen Führungsstils zu erkennen.

Zum anderen geht es im Executive Search (wie Headhunter ihre Suche nach geeigneten Führungskräften mittlerweile nennen) immer darum, zum jeweiligen Unternehmen die passende Führungskraft zu finden. „Cultural fit“ ist der Fachbegriff dafür und meint eigentlich nur, dass auch eine bisher äußerst erfolgreiche Führungskraft nicht zwingend die optimale Kandidatin bzw. der optimale Kandidat für eine bestimmte Führungsposition sein muss. Und außerdem muss die Führungskraft auch mit ihrer Persönlichkeit zum jeweiligen Arbeitgeber passen.

Die Modeerscheinung in der Personaldiagnostik

Natürlich lässt sich dieser Punkt auch auf Personen anwenden, die sich auf Führungspositionen halten wollen. Gerade in Konzernen wird das mittlere Management regelmäßig entsprechenden personaldiagnostischen Verfahren unterzogen. Wie in Einstellungsverfahren wird dort häufig auf das Modell der Big Five herangezogen, das heute international als das universelle Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung anerkannt ist. Dabei werden Menschen nach den fünf Faktoren Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus eingeordnet.

Ich persönlich kann nicht nachvollziehen, warum das Modell in der Lage sein soll, geeignete Führungskräfte zu identifizieren. Aber es hilft nichts, die Big Five sind aktuell en vogue. Daher müssen sich (potentielle) Führungskräfte damit auseinandersetzen – ob sie wollen oder nicht. Assessmentcenter sind dagegen nicht mehr angesagt, und so bedarf es anderer (angeblich objektiver) Legitimationsquellen, um sagen zu können: Diese Person ist geeignet! Letztendlich geht es oft aber nur darum, dass sich Chefs und Chefinnen bei teuren Fehlentscheidungen leicht exkulpieren können, aber das nur am Rande.

Besonders relevante Dimension: Verträglichkeit

Wenn ich also könnte, würde ich diesen Ansatz ersatzlos streichen und mir in einem persönlichen Gespräch einen Eindruck von der Führungskraft verschaffen. Darin geht es überwiegend darum, durch die Reflexion bisheriger Erfahrungen festzustellen, ob der Arbeitgeber und dessen Anforderungen zum jeweiligen Kandidaten passen und umgekehrt. Die wesentlichen Kriterien, auf die ich mich mit gutem Gewissen an dieser Stelle beschränken möchte, ist der Big Five-Faktor Verträglichkeit und die Verortung des Führungsstils nach Disziplinierungsgrad. Denn das sind die wesentlichen Variablen, die einerseits nicht stromlinienförmig ausgerichtet werden können. Und andererseits erfordern unterschiedliche Führungspositionen jeweils ganz andere Verhaltensweisen.

In der Dimension Verträglichkeit stehen sich in einem Kontinuum Kooperations- und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber. Beide Ausprägungen finden in der Berufswelt ihre Berechtigung: In stark wettbewerbsorientierten Branchen, zum Beispiel im Handel und Vertrieb, oder grundsätzlich stark zahlenorientierten Tätigkeiten wie (Online-)Marketing oder Profisport – also überall dort, wo eindeutige Performanzindikatoren (KPI) unmittelbar Aufschluss über die Leistungsfähigkeit liefern – werden Personen mit einer weit überdurchschnittlich entwickelten Wettbewerbsorientierung gebraucht. Dagegen spielt die Fähigkeit zur Kooperation bei der Führung von überwiegend unabhängig arbeitenden Personen im Vordergrund, etwa in wissenschaftlichen Einrichtungen. Es ist leicht zu erkennen, dass beide Ausprägungen selbst in einer extremen Form durchaus ihre Berechtigung haben, wenn sie denn ihrem Umfeld entsprechen.

Führungsstile nach Kurt Lewin

Der Führungsstil nach Disziplinierungsgrad geht auf den deutschen Psychologen Kurt Lewin zurück, der an diesem Thema in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts forschte. Das Konzept ist unverändert anerkannt, da es zahlreiche empirische Belege gibt. Lewin erkannte vier Führungsstile, hier absteigend nach Disziplinierungsgrad sortiert:

1. Der autoritäre Führungsstil kommt in starken Hierarchien zur Anwendung, in denen Mitarbeitende wie Untergebene behandelt werden. Geführt wird mit befehlsähnlichen Weisungen, die kaum hinterfragt werden. Mitgestaltungsmöglichkeiten sind auf das mindeste reduziert, etwa durch einen kleinen Spielraum in der exakten Umsetzung.
2. Im kooperativen Führungsstil bezieht der/die Vorgesetzte die Mitarbeitenden stärker ein, denen deutlich mehr Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte eingeräumt werden. Weisungen sind meist gar nicht erforderlich, weil Vorgesetzte und Mitarbeitende die Art der Umsetzung in einem konstruktiven Prozess gemeinsam erarbeiten. Auch Kritik am Vorgesetzten, sofern sie konstruktiv vorgebracht wird, ist möglich.
3. Der partizipative Führungsstil orientiert sich noch stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Nicht die zu erledigenden Aufgaben stehen im Mittelpunkt, sondern die Menschen selbst. Der/die Vorgesetzte agiert eher als ein Coach, der viel zuhört und der die Mitarbeitenden fördert und ermutigt, eigene Lösungen zu entwickeln und eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen.
4. Im laissez-faire-Führungsstil ist das Zusammenspiel zwischen Vorgesetzten und Untergebenen deutlich reduziert. Der/die Vorgesetzte legt Zuständigkeitsbereiche fest, stellt Ressourcen, vor allem Arbeitsmittel, zur Verfügung und macht Zielvorgaben. Die Arbeitsergebnisse werden mit diesen noch abgeglichen, sonst agieren Vorgesetzte und Mitarbeitende autonom und weitgehend unabhängig voneinander.

Unterschiedliche Situationen, unterschiedlicher Führungsstil?

Auch wenn – zumindest im westlichen Kulturkreis – offenbar der kooperative Führungsstil zur höchsten Mitarbeiterzufriedenheit beiträgt, ist er nicht in jeder Situation die beste Wahl. Gerade in Ausnahmesituationen, in denen unter hohen Belastungen schnelle Ergebnisse produziert werden müssen, beweist der autoritäre Führungsstil seine Existenzberechtigung. In Bereichen wiederum, in denen sich Vorgesetzte überhaupt nicht auskennen, kann der partizipative Führungsstil seine großen Stärken ausspielen. Laissez-faire ist dagegen immer dann zu bevorzugen, wenn die Mitarbeitenden ein großes Kompetenzniveau mit hoher Eigenmotivation und Zielorientierung verbinden.

Problematisch wird ein Führungsstil immer dann, wenn er nicht mehr zur Umgebung passt und wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. Dann kann es sein, dass eine Führungskraft plötzlich nicht mehr zum Team, zur Abteilung oder zum ganzen Unternehmen passt. Das gilt zum Beispiel im Change Management. Bei temporären Veränderungen tendieren viele Vorgesetzte zur adaptiven Führung. Das heißt, dass sie ihren Führungsstil der entsprechenden Situation anpassen. Oder sie passen ihn den unterschiedlichen Persönlichkeiten unter ihren Mitarbeitenden an. Das folgt dem Anspruch, die Menschen dort abzuholen, wo sie sich befinden und bei jeder Person die für sie förderlichen Führungsinstrumente anzuwenden.

Grenzen der Adaption

Allerdings bezweifele ich, dass Führungskräfte so flexibel sind, derart unterschiedliche Rollen spielen zu können. Schließlich muss der Führungsstil immer zur Persönlichkeit passen, da sonst Authentizität verloren geht. Außerdem können Vorgesetzte früher oder später an ihre emotionalen Grenzen stoßen, wenn sie gegen ihre eigenen Überzeugungen agieren (müssen). Und letztendlich birgt selbst eine partielle Adaption die Gefahr, ein stückweit unberechenbar für die Mitarbeitenden zu werden. Dann riskieren Führungskräfte den Vorwurf, Mitarbeitende – aus deren Sicht willkürlich – unterschiedlich und im schlimmsten Fall sogar unfair zu behandeln.

Dieser Beitrag markiert sicher nur den Einstieg in die komplexe Themenwelt der Personalführung. Für diejenigen Leserinnen und Leser, die sich nicht in der Psychologie auf diese Themen spezialisieren wollen und „nur“ eine gute Führungskraft sein wollen, kann er allerdings schon der halbe Weg zum Ziel sein. Im zweiten Teil, der im Februar erscheint, werde ich dann erläutern, wie Sie Ihren Führungsstil nach außen, also in Vorstellungsgesprächen, glaubwürdig kommunizieren können. Damit andere in Ihnen die exzellente Führungskraft erkennen, die Sie in Wirklichkeit auch sind.