So fördern Führungskräfte die Integration internationaler Fachkräfte

Die Integration gut ausgebildeter internationaler Mitarbeiter wird oft als Selbstverständlichkeit angesehen. Dabei übersehen Führungskräfte gerne die deutschen Eigenheiten, die es Menschen aus anderen Arbeitskulturen gerade zu Beginn nicht leicht machen.

2014 verpflichtete der Fußball-Bundesligist Borussia Dortmund den italienischen Torschützenkönig Ciro Immobile. Doch an den Erfolg in seiner Heimat konnte der Stürmer nicht anknüpfen, nicht zuletzt aufgrund einer schwierigen Eingewöhnung in Deutschland. In einem Interview mit einer italienischen Zeitung ließ Immobile nach einigen Monaten in Dortmund seinem Frust freien Lauf. Unter anderem zeigte er sich enttäuscht darüber, dass ihn bisher noch kein Mannschaftskollege zum Essen eingeladen habe.

Nach nur einem Jahr war für ihn vorzeitig Schluss im Ruhrgebiet. Noch heute kann man auf Wikipedia nachlesen, Immobile habe sich nicht integriert. Mit dem Wissen, welche Millionensummen Fußballkonzerne in ihr Spitzenpersonal investieren, kann man sich durchaus die Frage stellen, ob die Führungskräfte nicht hätten mehr machen können (machen müssen), um die Integration des Spielers zu fördern. Denn es ist eine Binse, dass zu einer gelungenen Integration immer zwei Seiten gebraucht werden.

Integration internationaler Arbeitnehmer ist kein Selbstläufer

Leider gehen viele Führungskräfte noch davon aus, dass die Integration von topausgebildeten internationalen Mitarbeitern mit gutem Willen aller Beteiligten eine Selbstverständlichkeit ist. Doch das kann, siehe Dortmund, ein kostspieliger Trugschluss sein – vor allem dann, wenn der Mitarbeiter langfristig ein wichtiger Teil des Unternehmens sein soll. Was also tun?

Zunächst sollten sich gerade Führungskräfte eingestehen, dass es für ausländische Fachkräfte mitunter eine große Herausforderung sein kann, sich an die deutsche Kultur am Arbeitsplatz zu gewöhnen. Denn diese unterscheidet sich teilweise erheblich von Gepflogenheiten anderer Länder, sogar derer unserer europäischen Nachbarn. Gerade am Anfang tun sich neue Mitarbeiter, die deutsche Unternehmen und Kollegen bisher nicht kannten, sehr schwer mit der Eingewöhnung. Umgekehrt stoßen in andere Länder entsandte Fachkräfte aus Deutschland an Grenzen, da sie sich die kulturellen Unterschiede nur oberflächlich bewusst machen.

Explizite Kommunikation als deutsche Spezialität

Aber was macht uns so besonders, um nicht zu sagen schwierig? In erster Linie sind viele internationale Mitarbeiter nicht die direkte und explizite Kommunikation gewohnt, die in Deutschland gepflegt wird. Bei uns ist es völlig normal, Kollegen auf Fehler hinzuweisen, wenn es nicht überheblich und vorwurfsvoll rüberkommt. Außerdem ist es für uns üblich, Fragen negativ zu beantworten: „Diese Frist kann ich nicht einhalten.“ Oder „Mit dem veranschlagten Budget können wir leider nicht die erwartete Qualität liefern.“ Oder ganz einfach „Nein, das geht nicht“.

Während solche Äußerungen für uns völlig normal erscheinen, können sie für internationale Kollegen schon einen ehrverletzenden Affront bedeuten. Und es sind nicht nur ostasiatische Mitarbeiter, denen es so ergehen kann, sondern selbst uns sonst kulturell  eher nahestehende Amerikaner und viele Europäer. Eine ähnlich direkte, explizite Kommunikation wird allenfalls noch in den Niederlanden, mitunter in Skandinavien und einigen osteuropäischen Staaten gepflegt.

Wenn sich internationale Kollegen vor den Kopf gestoßen fühlen

Selbstverständlich möchte ich die Vorzüge einer direkten Ansprache mit der sehr geringen Wahrscheinlichkeit einer Fehlinterpretation des Gesagten nicht in Abrede stellen. Ganz im Gegenteil sogar ist die klare Kommunikation eine gängige Überlebensstrategie in der VUCA-Welt. Nur sollten wir bedenken, dass diese Art der Kommunikation für andere zumindest ungewohnt ist. Das liegt meiner Meinung wohl daran, dass in vielen Kulturen auch am Arbeitsplatz immer der gesamte Mensch wahrgenommen wird. In Deutschland dagegen sind wir es gewohnt, „nur“ den Arbeitnehmer bzw. Kollegen zu sehen. Wir konzentrieren zu also auf die berufliche Rolle und das professionelle Ziel.

Allein deshalb schon werden Deutsche als sehr sachlich wahrgenommen, mitunter sogar als kaltherzig im persönlichen Umgang. Immerhin gewöhnen sich viele internationale Arbeitnehmer recht schnell an die Vorzüge der direkten Kommunikation, die effizientes Arbeiten ermöglicht. Außerdem schätzen es viele sehr, bei den deutschen Kollegen schnell zu wissen, woran sie bei der Person sind. Mit unserer Authentizität können wir also eine ganze Menge wieder retten.

Abgeschottetes Privatleben

Aber eben nicht alles. Denn durch das deutsche Wesen „harte Schale, weicher Kern“ und das Leitmotiv „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ empfinden uns viele ausländische Mitarbeiter und Kollegen als distanziert. Einerseits fehlt uns ab der Mitte des vierten Lebensjahrzehnts die Offenheit, uns auf neue Freundschaften einzulassen. Das gilt vor allem dann, wenn sie dem Umfeld des Arbeitsplatzes entspringen könnten.

Andererseits sind Get-togethers hierzulande selten und oft angeordnet, während in anderen Kulturen berufliche Teams auch einen Großteil ihres Privatlebens miteinander verbringen. Auch deswegen fehlt ihnen manchmal das Gefühl, in Deutschland wirklich willkommen zu sein. Das betrifft in erster Linie ländliche Gegenden mit wenig international ausgerichtetem Freizeitangebot. Und wenn dieses Gefühl eine längere Zeit anhält, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Arbeitnehmer Deutschland wieder den Rücken kehren wollen.

Führungsinstrumente zur erfolgreichen Integration

Um das zu verhindern, können verantwortungsbewusste Führungskräfte auf verschiedene Instrumente der Personalentwicklung zurückgreifen. Seminare für deutsche Mitarbeiter, um sich den eigenen Besonderheiten bewusst zu werden, sind ebenso empfehlenswert wie Welcome-Kurse für neue internationale Kollegen. Auch eine Begleitung von unabhängigen Coaches im Onboarding, also in den ersten Monaten nach Einstellung, kann Missverständnisse ausräumen, Fehlentwicklungen vorbeugen und zu einem erfolgreichen Verlauf der Probezeit beitragen.

Aber selbst wenn bei der Integration internationaler Mitarbeiter alle unmittelbaren Kollegen gefragt sind, bleibt es in erster Linie eine Führungsaufgabe, damit sie gelingt. Gerade in Unternehmen, in denen international zusammengesetzte Teams eher Regelfall als Ausnahme sind, ist es notwendig, schon bei der Personalauswahl auf die interkulturelle Kommunikations-, Kooperations- und Teamfähigkeit zu achten. Dafür gibt es verschiedene Indikatoren, die im Recruiting geprüft werden sollten.

Der Fußballkonzern Borussia Dortmund hat diese Herausforderung jedenfalls gemeistert. Schließlich fühlen sich die meisten internationalen Stars beim BVB sehr wohl.

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