Bewerbungen und Karriere erfolgreich gestalten

Führungskräfte werden fast immer intensiv geprüft, wenn sie sich bewerben. In professionellen Auswahlverfahren geht es vor allem darum, den eigenen Führungsstil überzeugend darzustellen.

Sie erinnern sich: Im Januar hatte ich bereits auf wesentliche Aspekte, die für die Reflexion des eigenen Führungsstils relevant sind, hingewiesen. Damit lassen sich bereits zentrale Faktoren, die für die Auswahl von geeigneten Führungskräften entscheidend sind, ableiten. Doch nicht immer werden in Vorstellungsgesprächen diesbezügliche Fragen offen und direkt gestellt. Um einen möglichst ungetrübten Eindruck von den Bewerberinnen und Bewerbern zu erhalten, werden ihnen mitunter mehr oder weniger subtile Fragen gestellt.

Zum Beispiel:

1. Beschreiben Sie Ihren Führungsstil – und wie Sie damit an Grenzen gestoßen sind.
2. Was ermöglicht wirklich gute Leistung nach Ihrer Einschätzung?
3. Schildern Sie mir möglichst konkret, was für Sie an einem guten Arbeitsklima besonders wichtig ist.
4. Beschreiben Sie mir bitte Ihren idealen Vorgesetzten!
5. Was zeichnet ein Team aus, in dem Sie sich wohlfühlen?
6. Mit welcher Art von Menschen arbeiten Sie gerne zusammen?
7. Welcher Manager ist für Sie ein Vorbild und warum?

Hierbei handelt es sich in der Regel um Einstiegsfragen, auf deren Beantwortung hin weiter gezielt nachgefragt wird. Diese Fragen sind selbstverständlich nur ein kleiner, wenn auch typischer Auszug, um Ihre Führungspersönlichkeit zu analysieren. Das ist aber nicht alles, denn natürlich geht es in solchen Personalauswahlverfahren immer auch um den individuellen Werdegang mit den bisherigen Leistungen und Erfolgen, managerielle Fähigkeiten, Fachkompetenz und in vielen Fällen um Branchenkenntnisse bzw. die Vernetzung zu relevanten Akteuren.

„Beschreiben Sie Ihren Führungsstil – und wie Sie damit an Grenzen gestoßen sind.“

Mit der Differenzierung nach Kurt Lewin, die ich im vorherigen Beitrag erläutert habe, sollte die Beantwortung des ersten Teils dieser Frage kein großes Problem mehr sein. Durch die Erläuterungen sollten Sie ebenfalls bereits erkannt haben, dass jeder Führungsstil auch Nachteile aufweist. Wer das selbst noch nicht wahrgenommen hat, ist entweder nicht besonders reflektiert oder verfügt tatsächlich noch nicht über einschlägige Erfahrungen in der Personalführung. Daher mein dringender Rat: Stehen Sie dazu, dass Sie an Grenzen gestoßen sind! Am überzeugendsten treten Sie auf, wenn Sie ein bis zwei Beispiele parat haben, aus denen auch hervorgeht, wie Sie sich durch diese Erfahrungen weiterentwickelt haben.

„Was ermöglicht wirklich gute Leistung nach Ihrer Einschätzung?“

Das weite Feld, das sich bei dieser Frage vor Ihnen ausbreitet, können Sie in einem Vorstellungsgespräch noch nicht einmal im Ansatz abstecken. Tatsächlich dürften zahlreiche Faktoren und ihr Zusammenspiel inklusive nicht beeinflussbarer Rahmenbedingungen dafür ausschlaggebend sein. Daher empfehle ich, eigene Beispiele zu entwickeln, aus denen klar hervorgeht, wie Sie es als Führungskraft geschafft haben, andere zu guten Leistungen angespornt zu haben. Es kommt dabei sowohl auf die Motivationsfähigkeit – intrinsisch wie extrinsisch – als auch auf die Bereitstellung angemessener Arbeitsmittel an. Dabei sollten Ihre Ansätze Ihrem Führungsstil entsprechen, damit ein konsistentes Gesamtbild von Ihnen als Führungskraft entsteht.

„Schildern Sie mir möglichst konkret, was für Sie an einem guten Arbeitsklima besonders wichtig ist.“

Auch hier gibt es unterschiedliche Tendenzen, die Frage zu beantworten. Ich persönlich bevorzuge die Variante, die sich mit Konflikten innerhalb eines Teams beschäftigt. Denn während bewusst gesetzte Reibungspunkte noch durchaus förderlich für die innere Dynamik sein können, fällt es mir schwer, Konflikten irgendetwas Positives abgewinnen zu können. Also geht es an dieser Stelle in erster Linie darum, wie sich Konflikt reduzieren oder bestenfalls vermeiden lassen bzw. wie Sie als Führungskraft mit entstandenen Konflikten umgehen. Das lässt natürlich ebenfalls zahlreiche unterschiedliche Ansätze zu. Naheliegend ist zunächst die Unterscheidung zwischen sachlich-fachlichen und persönlichen-emotionalen Konflikten und die davon abhängenden Lösungsansätze. In diesem Zusammenhang können Sie die Entscheidung ansprechen, wie lange Sie Konflikte unter Teammitgliedern laufen lassen und wann – bzw. unter welchen Bedingungen – Sie sich einmischen. Auch die Teamuhr nach Bruce Tuckman liefert eine gute Grundlage für erfolgversprechendes Vorgehen in den unterschiedlichen Phasen der Teambildung.

„Beschreiben Sie mir bitte Ihren idealen Vorgesetzten!“

Wie jede Medaille hat auch diese Frage zwei Seiten. Einerseits bietet Ihnen diese Frage einmal mehr die Gelegenheit, die Vorzüge Ihres Führungsstils zu erläutern. Wer gut vorbereitet ist, kann dazu sicherlich eine Menge sagen. Für einen strukturierten, ganzheitlichen Ansatz bieten sich die sechs Dimensionen transformationaler Führung an: Vorbildfunktion, Zukunftsvision, individuelle Unterstützung, Förderung von Gruppenzielen, intellektuelle Anregung und hohe Leistungserwartung. Auch hier empfehle ich, mit Beispielen Ihre bisherigen Ansätze und Erfolge darzustellen. Andererseits bezieht sich die Frage gerade bei Kandidatinnen und Kandidaten für das mittlere Management auf ihre Erwartungen an die zukünftigen Vorgesetzten – und die sitzen Ihnen in solchen Vorstellungsgesprächen auch meist schon direkt gegenüber. Seien Sie aber selbstbewusst genug und kommunizieren Sie bitte Ihre wichtigsten Erwartungen an die zukünftige Zusammenarbeit. Ohne natürlich allzu anspruchsvoll zu werden!

„Was zeichnet ein Team aus, in dem Sie sich wohlfühlen?“

Auch diese Frage beinhaltet zwei Ebenen, da Führungskräfte in der Regel zwei Teams angehören. Zunächst natürlich wieder „Ihr“ Team, in dem Sie als Teamleiterin/Teamleiter tätig sind. Die Beantwortung der Frage in diese Richtung überlasse ich an dieser Stelle vollständig Ihrer Kreativität. Die andere ist die horizontale Ebene, also das Zusammenspiel mit anderen Team-, Abteilungs- oder Bereichsleitern. Und das macht die Frage für die Arbeitgeberseite ganz besonders interessant. Ich erinnere an die Dimension Verträglichkeit der Big Five im vorherigen Beitrag. Es geht dabei wesentlich um die Frage, ob Sie auch in dieser Hinsicht zur Unternehmenskultur passen. Bitten verstellen Sie sich nicht und fangen Sie bloß nicht an, rein taktisch zu antworten. Denn was hilft es Ihnen, wenn Sie die Stelle bekommen, die Rahmenbedingungen sich aber nicht mit Ihrer Persönlichkeit vertragen?

„Mit welcher Art von Menschen arbeiten Sie gerne zusammen?“

Diese Frage kann durchaus als Variante der vorherigen verstanden werden. Sie wird aber auch ganz gerne Erstbewerberinnen und -bewerbern gestellt, um herauszufinden, ob sie für den nächsten Entwicklungsschritt wirklich geeignet sind. Denn gerade Nachwuchsführungskräfte neigen dazu, viel zu sehr von sich auszugehen und die eigenen Stärken explizit oder implizit als Erwartungen auf andere zu übertragen. Dabei ist es eine Binse, dass heterogen zusammengesetzte Teams mit unterschiedlichen Rollentypen häufig erfolgreicher agieren als homogene Teams. Dazu verweise ich auf Meredith Belbin, aus dessen Konzept aber natürlich noch lange nicht hervorgeht, wie ein Team optimal aufgestellt ist. Denn dafür sind wiederum die Rahmenbedingungen – Branche, Unternehmenskultur, Wettbewerbsgrad u.Ä. – mit ausschlaggebend.

„Welcher Manager ist für Sie ein Vorbild und warum?“

Fragen dieser Art können Bewerberinnen und Bewerber durchaus noch aus dem Konzept bringen. Und auch darum geht es in Vorstellungsgesprächen! Daher empfehle ich Ihnen, sich sicherheitshalber auf diese Frage vorzubereiten. Die Kunst besteht natürlich darin, eine Antwort zu finden, die sowohl originell als auch gut begründet ist. Bügeln Sie die Frage aber bloß nicht ab nach dem Motto, dass Sie sich stets von anderen etwas abgucken und nicht das eine Vorbild haben. Denn mit einer klaren Antwort können Sie Persönlichkeit zeigen und damit den Fragestellern als Mensch etwas näherkommen. Bei aller Professionalität sollten Sie niemals unterschätzen, dass der menschliche Faktor auch in der Auswahl von Führungskräften ganz zentral bleibt.

Machen Sie sich also an die Arbeit!

Die Entwicklung des Führungsstils und seine nachvollziehbare Erläuterung dient, wie Sie sicherlich bereits bemerkt haben, drei Zielen. Erstens, dass sich Führungskräfte gewisse Aspekte und Herausforderungen verdeutlichen, sie reflektieren, dadurch Optimierungspotential ableiten und sich so kontinuierlich weiterentwickeln. Zweitens, dass sich Führungskräfte als Bewerberinnen und Bewerber noch erfolgreicher präsentieren und vermarkten können, um die Chancen zu erhöhen, die nächste Führungsposition auch tatsächlich zu erhalten. Und drittens, dass Führungskräfte einen Arbeitgeber finden, der zu ihrer Persönlichkeit und zu ihren wesentlichen Erwartungen passt.

Allein das sollte es Ihnen schon wert sein, intensiv darüber nachzudenken.